Люблю афоризмы и цитаты, но которые работают. Игнорирование физических потребностей

Когда 10 мая 1940 года Уинстон Черчилль стал британским премьер-министром, то в ходе своей первой встречи со всепартийным правительством он произнес ставшую исторической фразу: "Я не могу предложить вам ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота". К новому премьеру в то время были обращены надежды миллионов соотечественников. Он же так комментировал подобные настроения: "Бедные, бедные люди. Они доверяют мне, а я им могу дать только несчастье на довольно долгое время".

Британия тогда уже вступила в войну против нацистской Германии, и перспективы вести ее практически в одиночку выглядели для страны достаточно мрачно. В такие моменты истории многое зависит от лидеров и национальной элиты, - появятся ли те, кто способен сплотить нацию во имя общих целей даже ценой больших потерь и самопожертвования?

Нынешний , разумеется, пока не приобрел характера , как это случилось в конце 30-х годов прошлого века. "Пока" - потому что уже появилось немало мрачных пророков, которые с истовостью Савонаролы предрекают человечеству лишь один путь выхода из нынешнего кризиса - через третью мировую войну. Хотелось бы, чтобы все обернулось лишь повышением рейтинга цитируемости этих кликуш.

В то же время пока ни в одной части света, ни в одной стране и ни у одного национального правительства не появилось четкого плана действий, такого, чтобы люди могли облегченно вздохнуть: "Вот оно, вот то, что нужно, вот истинный путь к экономическому спасению!" Похоже, никто пока толком не представляет, что конкретно нужно делать. Что, разумеется, облегчает задачу тем, кто исходит из принципа "чем хуже - тем лучше!", давая возможность критиковать неизбежно ошибающиеся в тумане финансового хаоса экономические власти, но, увы, это не приближает и не подсказывает решение проблем.

Сами же экономические (и политические, впрочем) власти большинства стран мира, где кризис уже проявился во всей неприглядной красе, предпочитают пока успокоительное убаюкивание и обещания помощи живописанию ситуации во всей неприятной полноте. Оно и понятно: законы публичной и демократической политики предписывают всякий раз озвучивать те решения и мнения, которые наименее противны с популистской точки зрения. "Страшилки" остаются сферой словесных упражнений масс-медиа: на этом в том числе зиждется медийный, не политический, рейтинг.

Российские власти в данном случае не являются исключением. День за днем звучат самые авторитетные слова успокоения: государство выполнит все социальные обязательства, мы не допустим резкого обвала (рубля, числа рабочих мест, производства), ни одна из значимых социальных групп населения сильно не пострадает - ни военные, ни студенты, ни бюджетники в целом, ни работники автопрома, ни жители моногородов, ну и так далее.

Система прочно взяла курс на самосохранение, на удержание стабильности в краткосрочном плане. Только бы продержаться. Речи о масштабной модернизации экономики страны, похоже, уже не идет. Только бы не стало хуже.

Но если отсрочку или секвестирование каких-то амбициозных проектов типа "Острова Русский" еще можно понять и принять, то сворачивание (а вернее - просто неразвертывание) программ модернизации отсталой инфраструктуры и экономики в целом по-человечески понять можно тоже, но рационально принять - нет. Происходит консервация инфраструктурной, технологической, информационной, социальной отсталости страны. И именно в этом состоянии она встретит окончание кризиса, который рано или поздно кончится. Из этой отсталости нам никогда не выбраться, если апеллировать только к патерналистским чувствам депрессивных, экономически пассивных, не самых продвинутых в образовательном плане слоев населения. Если обещать только помощь слабым (а их бросать на произвол судьбы, конечно, недопустимо), но не обещать и не поощрять свободы предпринимательства и предприимчивости сильных, тех, кто силой своего раскрепощенного от оков бюрократии труда только и способен вытянуть страну из болота стагнации и в дальнейшем - упадка.

Рано или поздно резервуары подпитки социал-патернализма иссякнут, и кому-то все равно придется произнести слова про "тяжелый труд, пот и слезы". При этом быть готовым употребить свой авторитет на проведение в жизнь непопулярных, но жестоко необходимых мер. И тогда ключевым уже станет вопрос не о количестве денег у руководящей силы, а об уровне доверия в обществе по отношению к ней. Без твердой уверенности, что таким доверием удастся заручиться хотя бы на какое-то время, про пот, труд и слезы лучше даже рот не раскрывать.

Собственно, вопрос о доверии становится ключевым и для самих антикризисных мер.

Палата общин приветствует образование правительства, олицетворяющее единое и непоколебимое решение нации вести войну с Германией до победного конца.

В прошлую пятницу вечером я получил разрешение Его Величества формировать новое правительство. Оно, как показывает нам желание и воля Парламента и нации, должно опираться на как можно более широкую народную поддержку и должно включать в себя все партии, как те, которые поддерживали прежнее правительство, так и оппозицию. Я выполнил наиболее важную часть этой задачи. Был сформирован кабинет военных министров в составе пяти членов, представляющих, с либералами-оппозиционерами, единство нации. Три лидера партий согласились войти или в кабинет военных министров, либо в высший исполнительный комитет. Армия, флот и военная авиация получили своих руководителей. Было необходимо сделать все это в один день, принимая во внимание срочность и суровость событий. На несколько других ключевых постов были сделаны назначения вчера, а сегодня я представлю дальнейший список кандидатов Его Величеству. Я надеюсь закончить назначение глав основных министерств в течение завтрашнего дня. Определение других министров обычно занимает больше времени, но я полагаю, что, когда Парламент снова соберется, эта часть моих обязанностей будет выполнена, и правительство будет сформировано полностью.

Я посчитал, что в общих интересах предложить, чтобы Палата была созвана сегодня. Председатель палаты общин согласился со мной и предпринял необходимые действия, в соответствии с полномочиями, данными ему резолюцией Палаты Парламента. По окончании сегодняшнего заседания, будет предложен перерыв до четверга, 21 мая, конечно, с возможностью встретиться раньше назначенного срока, если в этом будет необходимость. О делах, которые надо будет сделать за эту неделю, члены Парламента будут извещены при первой возможности. А теперь я приглашаю, данной мне властью, засвидетельствовать поддержку Палаты предпринятых нами действий и выразить доверие новому Правительству.

Формировать администрацию такого масштаба и сложности — серьезное дело уже само по себе, но нужно помнить, что мы только на подготовительном этапе одной из самых великих битв в истории, что наши войска задействованы в Норвегии и в Голландии, что мы должны готовиться к действиям в Средиземном море, к продолжительным воздушным сражениям, и что еще очень многое должно быть подготовлено здесь, дома. Полагаю, в это тяжелое время меня простят, за то, что мое обращение к Палате сегодня не будет продолжительно. Я надеюсь, что каждый из моих друзей и коллег, или бывших коллег позволит сегодняшней церемонии быть короче, чем положено. Я повторю перед Палатой то, что уже сказал присоединившимся к новому Правительству: «Я не могу предложить ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота».

Нам предстоит суровое испытание. Перед нами много долгих месяцев борьбы и страданий. Вы меня спросите, каков же наш политический курс? Я отвечу: вести войну на море, суше и в воздухе, со всей мощью и силой, какую дает нам Бог; вести войну против чудовищной тирании, превосходящей любое человеческое преступление. Вот наш курс. Вы спросите, какова наша цель? Я могу ответить одним словом: победа, победа любой ценой, победа, не смотря на весь ужас, победа, каким бы долгим и трудным не был путь; потому что без победы не будет жизни. Это важно осознать: если не выживет Британская Империя, то не выживет все то, за что мы боролись, не выживет ничто из того, за что человечество борется в течении многих веков. Но я берусь за эту задачу с энергией и надеждой. Я уверен, что нашему делу не суждено потерпеть неудачу. И в этот момент я чувствую себя вправе настаивать на всеобщей поддержке, и я призываю: «Идемте же, идемте вперед единой силой».

Прошу позволения начать...

В прошлую пятницу вечером я получил разрешение Ее Величества формировать новое правительство. Оно, как показывает нам желание и воля Парламента и нации, должно опираться на как можно более широкую народную поддержку и должно включать в себя все партии, как те, которые поддерживали прежнее правительство, так и оппозицию. Я выполнил наиболее важную часть этой задачи. Был сформирован кабинет военных министров в составе пяти членов, представляющих, с либералами-оппозиционерами, единство нации. Три лидера партий согласились войти или в кабинет военных министров, либо в высший исполнительный комитет. Армия, флот и военная авиация получили своих руководителей. Было необходимо сделать все это в один день, принимая во внимание срочность и суровость событий. На несколько других ключевых постов были сделаны назначения вчера, а сегодня я представлю дальнейший список кандидатов Ее Величеству. Я надеюсь закончить назначение глав основных министерств в течение завтрашнего дня. Определение других министров обычно занимает больше времени, но я полагаю, что, когда Парламент снова соберется, эта часть моих обязанностей будет выполнена, и правительство будет сформировано полностью.

Печатается по кн.: British Library of Information // Avalon Pr. & NSSR Перевод: Ann Revnivtseva & Mike Revnivtsev

Электронная версия текста подготовлена: Hoaxer «Военная литература»: militera.lib.ru

Осенью 2006 года судьба в лице руководства забросила меня на тренинг к Джиму Маккарти. Джим в свое время был руководителем проекта первой версии MS Visual Studio, после чего вместе с супругой Мишель ушел в тренеры-консультанты.

На тот момент я про Джима уже знал, поскольку на полке пылилась его книга “Программируем командный дух” (в оригинале “Software for Your Head”). Сквозь книгу я продраться не смог, поэтому ехал на тренинг с тяжелым чувством, что два дня проведу, скучая по работе.

С утра приехал в московский офис Майкрософт, напился кофею и приготовился скучать. Вышел Джим - сильно помятый. Помято было все - лицо, волосы, брюки, пиджак. Было видно, что человека знакомили с Москвой, и было видно, что Москва Джиму понравилась.

Джим сел на стульчик и… начал жечь. Он рассказывал про простые но необычные инструменты. Про вроде бы знакомые проблемы, которые неожиданно легко решались элементарными способами, до того в голову не приходившими. Что-то из этих техник потом прижилось, что-то нет. Скажем, технику переформирования команд снизу мы потом дважды применили в Intel, и оно реально сработало. Но это тема отдельной статьи.

Короче говоря, два дня пролетели как один час. И в частности, Джим рассказывал про такую технику обсуждения идей и решений как Perfection Game.

Perfection Game

В чем суть. Когда кто-то предлагает решение какой-то проблемы или задачи, ты должен оценить ее от 0 до 10. При этом, если ты оцениваешь идею, скажем, на 7, ты должен предложить еще 3 пункта, которые бы ее улучшали.

Ты не можешь сказать: “Ну, это идея на троечку...”, потому что к этому ты должен добавить 7 пунктов, которые бы ее улучшали. Если ты не можешь предложить ничего, что бы идею улучшило, говори: “Я оцениваю эту идею на 10.”

Довольно забавная техника, которая как раз у меня не прижилась. Потому что было непонятно, что делать, если ты с идеей не согласен. Особенно, если категорически не согласен. И ответ на этот вопрос я нашел много лет спустя, когда мы со дорабатывали .

Мы как раз обсуждали, что делать, когда все с проблемой согласны, но человек предлагает решение, с которым ты не согласен. предлагал разные идеи, я возражал, что это не сработает, потому что… Коллега вскипал, начинал объяснять, почему сработает. Короче говоря, в первый раз мы так и не договорились. После чего, разошлись думать дальше. И вот к чему пришли.

То, как мы обсуждали этот вопрос - это именно то, что обычно и происходит. Есть:

Две обычные модели обсуждения решений

1. “Мое решение лучше”. Один человек говорит: давай делать так. Второй говорит: давай делать этак, потому что… Первый: да нет, давай так, потому что… И дальше они толкаются на уровне решений, пытаясь доказать, что его решение лучше.

Тут заметим, что если разговор происходит на уровне “начальник-подчиненный”, и начальнику удастся убедить сотрудника, что его начальническое решение лучше, то, считай, пиши-пропало.

Люди ощущают бОльшую ответственность за свои решения. За чужие решения они ответственности зачастую не ощущают.

Пойдет сотрудник воплощать начальническое решение в жизнь. У него не получится. Кто виноват? Очевидно же - автор решения. А дальше начинается классический диалог. Сотрудник:

- Оно не работает. Что делать?
- Ну, тогда делай вот так.
- (попробовав) Тоже не работает. Что делать?
- Тогда так.
- …

И так до бесконечности.

2. “Твое решение - не правильное”. Человек предлагает решение. Второй говорит:

- Да нет, оно плохое, потому что…
- Зато его можно быстро реализовать (варианты: будет дешевле / качественнее / удобнее для клиентов / …)

Либо включается модель “Зато”, либо человек просто начинает объяснять, что претензии к его решению не состоятельны.

В жизни эти две модели иногда объединяются прямо в рамках одного диалога. И решение оппонента ругаем, и свое пропихиваем.

Примерно так мы с и обсуждали алгоритм решения проблем с людьми. Пока не пришли к новому способу обсуждения решений, который стал частью алгоритма, и который мы теперь сами используем в наших обсуждениях.

Как обсуждать решение, с которым ты не согласен: ТРИ мощных шага.

1. Конкретизируйте, что не так.

Если вам не нравится предлагаемое решение, то нужно для себя конкретизировать, чем конкретно оно тебе не нравится.

Тут люди делятся на два типа. Первые сразу четко понимают, чем конкретно это решение плохое. Вторые чувствуют одним местом (вероятно. интуицией), что решение плохое. Но почему - сказать не могут.

Я, например, отношусь ко второму типу. Сначала интуиция подсказывает, а конкретика приходит в голову чуть позже. Кто-то скажет: “Александр, да Вы тормоз”. Я возражу, что это такой психотип.

Так вот, если вы относитесь ко второму типу - не лезьте в драку возьмите паузу. Например, с такими словами: “Слушай, Я чувствую, что здесь что-то не то, но сформулировать пока не могу. Дай мне полчаса, я поварюсь, подумаю.”

2. Согласитесь с тем, что предлагаемое решение рабочее.

Да-да, прямо так и скажите: “Да, это вариант”. Человек только что напряг мозг, родил решение - почему бы его за это не похвалить? Более того, пусть у человека будет ощущение, что это его решение - особенно, если ему его потом воплощать.

И тут же мы переходим к третьему шагу.

3. Проверьте решение на устойчивость.

Можно так и сказать: “Давай проверим его на устойчивость.” Я иногда говорю: “Давай его пожуем.” После чего спрашиваем:

- А что будет, если [конкретная ситуация, когда как вы видите решение не работает], потому что [причина, почему вас это волнует]?

Или:

- А как бы нам сделать так, чтобы оно сработало, когда [конкретная ситуация, когда как вы видите решение не работает], чтобы [причина, почему вас это волнует]?

Пример. Ваш коллега предлагает архитектуру новой системы. А вы видите, что она не расширяемая, не масштабируемая и вообще не соответствует принципам SOLID (или чему там архитектура не должна соответствовать).

Вы можете сказать: “Так она же нагрузку не держит. Давай лучше делать так...”, но согласно предлагаемому алгоритму это будет звучать чуть иначе:

- Да, это вариант. А что будет, если у нас нагрузка вырастет в 100 раз, как мы планируем через 3 месяца? Выдержит архитектура?

Или:

- Да, это вариант. А как бы нам сделать, чтобы она держала в 100 раз бОльшую нагрузку, как у нас планируется через 3 месяца?

Мы не отвергаем решение человека. Мы вообще не спорим, получается. Человеку нечего защищать. Плюс вопросы включают у человека мозг и позволяют доработать ЕГО решение.

Пример. Допустим, новый тимлид предлагает перейти на новую систему прогона тестов. Аргументы: она там считает какую-то дополнительную статистику + позволяет удобнее анализировать падения тестов.

Вы понимаете, что с внедрением этой системы 20% тестов перестанут прогоняться вообще, поскольку самолично писали костыли для вашей текущей системы прогона, которые позволяют эти тесты запускать.

Можно попробовать убедить тимлида отказаться от новой системы прогона тестов, но согласно алгоритму обсуждение можно выстроить так:

- Новая система? Ну что, хорошая тема. А как бы нам при переходе на нее не просесть по качеству, а то 20% тестов не будут гоняться?

Пример из жизни. Коллега известен узкому кругу хорошо с ним знакомых лиц тем, что постоянно генерирует разные идеи. Которые обычно посылает смс-ками. То есть, получить от восемь смсок в течение часа - это нормальное явление: мысль пошла. И вот как-то раз приходит смска такого содержания: “Я все придумал, мы будем публиковать вакансии.”

В обсуждении выясняется суть идеи. Как известно рекрутинговые агентства зарабатывают хорошие деньги на поиске кандидатов. Комиссия агентства за найденного инженера или менеджера может составлять одну-две его месячные зарплаты. В случае директоров - и того больше. Идея: публиковать вакансии в нашей рассылке (у нас на тот момент было 25.000 подписчиков). Рекомендуем вакансии, зарабатываем деньги.

Идея вроде бы нормальная. Но чувствую, что-то не то. Начинаю возражать - получаю в ответ: “Зато денег заработаем”. После горячих споров, выхожу из разговора: “Дядя Слава, - говорю, - одним местом чувствую подвох, но сформулировать не могу. Дай мне полчаса подумать.”

Потом доходит. Наши корпоративные клиенты могут воспринять эту инициативу не очень здорово. Можно ли посылать своих сотрудников на обучение к тем, кто помогает другим компаниям искать сотрудников? Большой вопрос…

Возвращаемся к разговору. “Дядька, - говорю, - а как бы нам сделать так, чтобы от нас не отвернулись наши любимые корпоративные клиенты? А то забоятся к нам людей-то посылать на тренинги.”
О, это понятный вопрос. Начинаем дорабатывать идею. Решаем, что надо в письме прописать, что эта вакансия публикуется только в рассылке, а не на нашем форуме, где в онлайн программах присутствуют сотрудники корп.клиентов. И что мы заботимся о наших корп.клиентах.

Уже лучше. А главное - идея-то доработалась. (Мы, правда, так и не стали рекрутинговым агентством, оставшись центром обучения. Ну что ж, не все идеи срабатывают. Это ж не повод их не дорабатывать, верно?)

В заключение.

Возможно, вы обратили внимание, что у Джима Маккарти в его Perfection Game и здесь используется один принцип. Мы не критикуем впрямую решение человека. Его идея - это его ребенок, которого он недавно родил. Может быть, кривенький ребенок, но свой. Можно сказать: мой ребенок лучше. Но лучше помочь чужому ребенку.

Если вы уже используете эту технику - напишите в комментариях примеры. когда она помогала. Примеры лучше закрепляют материал.

Если не используете - попробуйте. Кстати, проверено, что она неплохо работает не только с коллегами, но и с детьми и супругами. :)

P.S. После поступило несколько комментариев про особенности общения с руководством. В следующей статье как раз думаем раскрыть эту тему.

Сегодня опять наткнулся на цитату

«Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай, делаешь — отвечай ».
пишут, что, якобы её сказал (Королёв С.П.)

...

Давно знаю эту цитату и совершенно с ней не согласен. типично-совковая формулировка недостойная права на жизнь. Это еще раз показывает, как для нас важны авторитеты и стереотипы мышления совершенно не проверяются, прежде чем их пускать на передачу.

Если видишь проблематику, то почему ты должен молчать, если не знаешь, как ее решить?
Служащие Тойоты как подорванные по всему миру собирают критику, и считают это ВАЖНЕЙШЕЙ задачей филиалов на местах! т.к. именно с осознания проблемы начинается её устранение и развитие. А депроблематизация-переход от вопроса к задаче-это очень трудная вещь. Не всегда она лежит на поверхности. Часто нужны исследования и переход на другой уровень мышления. Энштейн так и говорил, что проблема решается только, если выходишь на более высокий уровень видения, чем тот, где находится проблема.

И тот же Энштейн говорил, что даже если жизнь бы его зависела от какой-то задачи, то 90% времени на неё отведенные он бы потратил на формулировку вопроса. Т.е. критика-это золото, за которым надо гоняться!
И такая постановка вопроса, что ты не можешь сказать фе, если не знаешь ответа-это остаться без этого золота. Даже уборщица Варвара Семеновна, которая ничего не будет предлагать и делать и отвечать, но если её фи было по-существу-нормальная реакция-это прислушаться и проверить, а не заткнуть ей рот или требовать предложений, действий и ответственности.

Если я ничего не понимаю в создании двигателей, но у меня была Лада в молодости, которая кипела и до капремонта 10000, то сейчас имея гольф почему я не могу критиковать и двигатель и ходовую Лады, если сам ничего не могу предложить заводчанам ВАЗа и тем паче что-то сделать и тем паче взять на себя ответственность.

Неужели мне надо закончить на инженера двигателестроителя, чтобы иметь право сказать-Лада-говно!

ps
И гольф-говно. Надо пересаживаться на Тойоту.

pps
Сегодня осенило

Королев-это был не парень из подворотни. Скорее всего, данное высказывание-это метод работы с непосредственными подчиненными. Подчиненные были людьми не простыми. И кому еще продолжить цепочку, если не этим людям, которых он отбирал и знает, на что они способны. Это все равно, что в Ставке бы встал командующий фронтом и бахнул свое несогласие- случайных людей там нет и, скорее всего, должность должна заставлять идти дальше критики. Ну а кому еще продолжать?

А вырванное из системы, где это правило работало, конечно, оно не работает. Думаю, это единственное объяснение, т.к. Королев- не дурак, а вся эта история еще раз возвращает к мысли, что внесистемно и непроцессно, вообще надо стараться даже не приступать к вумным рассуждениям